Por: César Bedoya G[1].

 

El presente artículo busca plantear algunas propuestas en torno a qué destrezas[2] básicas son necesarias desarrollar para poder impulsar las condiciones y el funcionamiento de una gobernanza robusta de cara a los desafíos coyunturales y de proceso, tanto en la creación, como durante la gestión de un área de conservación regional (ACR).

En una nota anterior aludíamos a que la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) considera a la gobernanza como “los elementos que permiten a un conjunto de actores independientes trabajar de manera colaborativa, complementando sus competencias, coordinando sus esfuerzos y sumando sus recursos. Estos elementos son, en algunos casos, explícitos y formales; como las reglas de coordinación interinstitucional o de los organismos colectivos de discusión o decisión; y, en otros, son tácitos e informales, como los valores que orientan la acción de una comunidad, su capital social, las instancias informales de encuentro y diálogo entre sus integrantes”[3].

Aplicada esta noción a las ACR, cabe reconocer que la autoridad ambiental subnacional, no es la única fuente de reglas relevantes que establecerán las formas en cómo se llevará a cabo la interacción entre los múltiples actores en el espacio. Comunidades campesinas e indígenas, gobiernos locales (provinciales, distritales, centros poblados), la empresarial privada, organizaciones de sociedad civil, agencias nacionales sectoriales; todas inciden, con distinta intensidad, sobre lo que ocurre dentro y en el entorno de la ACR. En tal sentido, la calidad de la gobernanza territorial no se medirá únicamente por la existencia de determinado instrumento de gestión (un plan maestro) o la institución que se instale para su manejo (Comité de gestión) sino fundamentalmente, por la capacidad efectiva (relacional) del entramado institucional para deliberar y producir decisiones legítimas, su implementación y su adaptación en el contexto generado.

Sabemos que las ACR cumplen una función que va mucho más allá de conservar determinados ecosistemas, especies o paisajes. En la práctica, su gestión ocurre en territorios donde confluyen y coexisten distintos intereses productivos, necesidades locales, competencias institucionales, expectativas de desarrollo y diferentes formas de entender el uso y la protección del territorio.

Por ello, una gestión efectiva requiere tanto capacidades técnicas de conservación como determinadas destrezas para relacionarse con múltiples actores, prevenir tensiones y construir acuerdos viables y sostenibles.

En tal sentido, el gestor[4] de una ACR necesita combinar conocimiento técnico con capacidad relacional. Debe saber escuchar sin perder el objetivo de la labor de conservación, comunicar sin simplificar en exceso, negociar sin comprometer aquello que no es negociable y reconocer cuándo una situación requiere apoyo especializado. Para los gestores de ACR, facilitar procesos de diálogo y negociación no debe convertirse en asumir permanentemente el papel de mediadores en todos los conflictos y por ello renunciar a los objetivos de conservación del área. Significa desarrollar determinadas capacidades que permitan comprender las posiciones de los actores, identificar intereses comunes, comunicar de manera clara y generar condiciones para que las decisiones sobre el territorio puedan discutirse con mayor apertura, confianza, evidencia y empatía. El conocimiento científico ecológico y normativo continúa siendo indispensable, pero debe complementarse con destrezas de comunicación, análisis social, manejo preventivo de conflictos, negociación, articulación institucional y toma de decisiones basada en evidencia. Éstas, permiten pasar de una gestión centrada exclusivamente en el control o la aplicación de normas hacia una con enfoque territorial capaz de construir confianza, legitimidad y acuerdos sostenibles.

[Ver además ► Mapa, datos e historias: explora las 39 áreas de conservación regional del Perú]

La escucha activa

Es una de las primeras destrezas que debe fortalecer un gestor de ACR. En territorios donde existen diferentes intereses sobre el uso de los recursos naturales, escuchar no equivale básicamente a permitir que las personas hablen. Implica el esfuerzo de comprender en profundidad qué preocupa a cada actor, qué experiencias han condicionado su posición y qué necesidades considera prioritarias. La escucha activa requiere formular distintos tipos de preguntas (abiertas, cerradas, estratégicas, circulares), para verificar que se ha entendido correctamente un planteamiento, distinguir hechos de opiniones y evitar responder de manera automática cuando aparece una posición contraria. Muchas conversaciones se bloquean porque las instituciones responden a una afirmación con una corrección técnica antes de comprender a profundidad el problema que la origina.

La comunicación estratégica es clave

El gestor necesita adaptar el lenguaje según el interlocutor, el lugar de su enunciación y el contexto cultural desde donde lo hace. Un concepto técnico puede ser apropiado en una reunión especializada, pero puede resultar poco útil para una comunidad indígena, una organización productiva o una autoridad local. Explicar con claridad los objetivos del ACR, sus restricciones, los derechos y responsabilidades de los actores y los márgenes de decisión disponibles ayuda a reducir malentendidos. La comunicación estratégica también debe ser consistente. Si distintas instituciones transmiten mensajes contradictorios, la desconfianza aumenta. Por ello, antes de iniciar cualquier dinámica de interacción conviene acordar internamente cuáles son los hechos conocidos, qué aspectos todavía requieren información y qué decisiones están efectivamente dentro del ámbito de competencia de cada institución. Esto nos lleva rápidamente a considerar que los procesos comunicativos no deben está librados a la improvisación, sino a una juiciosa preparación previa.

Las habilidades socioemocionales

Tienen una importancia práctica en la gestión de conflictos. Las reuniones territoriales pueden incluir frustración, desconfianza, reclamos acumulados o experiencias negativas con instituciones. Frente a estas situaciones, la capacidad del gestor para sostenerse en calma y separar el contenido del mensaje de la forma en que se expresa puede evitar una escalada innecesaria. La inteligencia emocional aplicada a la gestión no significa evitar las emociones. Significa reconocerlas y comprender cómo pueden afectar la interacción y la toma de decisiones que de ella derive. Un gestor que identifica su propia reacción ante una crítica puede decidir no responder impulsivamente y retomar el foco de la interacción. También es necesario desarrollar empatía sin confundirla con acuerdo: reconocer sus propias emociones y la de su interlocutor, tratar de entenderlas a cabalidad. Comprender por qué un actor sostiene una determinada posición no obliga al gestor a compartirla. La empatía permite interpretar mejor las preocupaciones y formular respuestas que atiendan el problema real. Estas capacidades son especialmente relevantes cuando el gestor representa a una institución. Una respuesta defensiva puede ser interpretada automáticamente como una posición institucional, mientras que una explicación cuidadosa puede ayudar a mantener abierto el canal de comunicación y sostener la confianza en el proceso. Por ello, autocontrol, respeto y capacidad de reformular son herramientas de gestión a desarrollar, no solamente características personales.

Regulación de conversaciones difíciles

El gestor debe saber establecer reglas básicas de respeto a ser observadas durante la interacción, evitar que una reunión se convierta en una confrontación personal y reconducir la discusión hacia asuntos concretos. Esto no significa eliminar el desacuerdo. El objetivo es crear condiciones para que el desacuerdo pueda expresarse sin impedir la búsqueda de soluciones, en el marco de un encuadre mutuamente acordado (reglas, objetivos, metodología de trabajo, agenda, etc). También es importante conocer los límites de la propia función. Algunos conflictos pueden requerir la participación de especialistas en prevención y transformación de conflictos, autoridades competentes o mecanismos formales de diálogo. El gestor debe reconocer cuándo puede facilitar directamente una conversación y cuándo corresponde activar otros mecanismos institucionales. Aquí entra a tallar un tema clave que tiene que ver con la neutralidad del facilitador. Uno debe tomar conciencia de la “no neutralidad” y más bien comprometerse con el esfuerzo de ser imparcial. La mejor opción, de darse las condiciones, es contar con un agente tercero.

En los distintos procesos de interacción relacionados con las ACR suelen involucrar roles y competencias de diferentes instituciones. Una dificultad frecuente es que los actores territoriales no distinguen claramente qué entidad tiene capacidad para resolver cada asunto. El gestor, por tanto, necesita desarrollar capacidades de articulación y delegación. Esto supone conocer las competencias de gobiernos regionales, municipalidades, entidades sectoriales y otras instituciones relacionadas con el territorio. También implica establecer relaciones de trabajo que permitan convocar a las entidades pertinentes cuando una problemática supera el ámbito de gestión del ACR. La articulación no debe producirse solamente durante una crisis. Las redes institucionales construidas previamente facilitan la respuesta cuando aparece una controversia. Reuniones técnicas, protocolos de coordinación y mecanismos de intercambio de información pueden reducir duplicidades y contradicciones. El trabajo colaborativo también puede incorporar universidades, organizaciones especializadas y actores locales cuando su conocimiento sea relevante.

Todo lo desarrollado hasta este punto no plantea que sea innecesaria la formación técnica en conservación, sino que se dé una dinámica de complementariedad con otras destrezas de carácter relacional. El gestor necesita comprender el territorio desde una perspectiva ecosistémica; pero al mismo tiempo contar con las herramientas adecuadas para interactuar con las personas e instituciones que participan en su gobernanza. Un paso adicional sería desarrollar dichas destrezas, considerando y adaptando determinados marcos conceptuales que le den una mayor alcance y organicidad, trabajando sobre determinados principios como: asumir el conflicto como oportunidad, la centralidad o importancia de lo relacional, la importancia de otros actores (middle-out approach)[5], entre otros. Definitivamente, un tema clave es la disposición al aprendizaje permanente, identificando buenas prácticas y lecciones de cada experiencia.

 

 

 

 

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[1] Sociólogo. Miembro del equipo consultor de INGES.  contacto@inges.net

[2] Entendemos la destreza como la capacidad práctica adquirida mediante el aprendizaje y entrenamiento que permite ejecutar una acción de manera eficaz y adecuada.

[3] Ver: https://www.cepal.org/sites/default/files/even ts/files/gobernanza_multi-nivel_v5_vl.pdf

[4] Cuando nos referimos al “gestor”, consideramos al equipo en su conjunto, que implica quien jefatura el ACR, los especialistas o profesionales que forman parte de las actividades operativas, el personal de vigilancia (guardaparques), el personal administrativo y logístico. Podemos considerar que las destrezas aquí aludidas también podrían ser extendidas a los miembros del Comité de gestión.

[5] Ver: https://www.gernikagogoratuz.org/wp-content/uploads/2020/04/RG09-la-imaginacion-moral.pdf